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最近几年，曾经不入资本“法眼”的餐饮赛道，开始频频传出大额融资甚至是上市消息。
据前瞻产业研究院数据，截至2021年8月，餐饮行业共发生86起投融资事件，投融资总金额达439.1亿元，超过2020年的两倍。
引用老K认识的一位餐饮创业者的话：“两年前还被爱答不理，现在却转眼成了投资人的‘座上宾’。”
一片热闹非凡欣欣向荣的景象，大大小小的PE、VC甚至是互联网巨头的战投部们，都在“躬身入局”。
但我们同时也注意到，餐饮赛道同业间的战投和并购案例，目前还是比较少。
在此，我们大胆预测，餐饮人正在不断蓄力属于自己的资本力量，未来3-5年，将是餐饮战投闪亮登场的新时代！
战投CVC，本质上是产业集团战略的一部分。
餐饮企业进行对外战略投资，一方面是寻求增长（第二曲线），当然这是最主要的目的；另一方面，也是企业快速进入新的细分行业，或通过多元化经营分散企业经营风险的重要手段。
毕竟中国的地域差异性太大了，有着错综复杂的菜系与食品种类，让一个地方的食物融入到另一个地方是极其困难的。俗话说，你很难让广东人爱上饺子，也很难让北方人习惯煲汤。因此，餐饮企业要想做大，往往需要更多的品牌来吸引不同定位的消费人群。
然而，巨头在自己体系内孵化副品牌何其艰难。这么多年来，西贝的副品牌创业之路可谓是屡战屡败，屡败屡战，直到去年终于开始转向对外投资，尝试投资了深圳快餐品牌“小女当家”。
在老K看来，战投就是要提高公司资金利用效率，为业务发展买来“时间”，餐饮企业当然也不例外。在这方面，互联巨头们的战投早已为我们树立了榜样。
以茶饮赛道为例，我们预测接下来三年将是战投并购的高峰期。巨头们将通过对腰部品牌和早期潜力品牌的投资并购，起到减少竞争对手，和增加对竞争环境的控制力的效果。
此外，客观上来讲，战投部门也帮助公司掌握了最新市场动态，对总部本身的业务战略制定也有一定的帮助。
因此，我们有理由相信，未来拥有自己的战投部或直投公司，将是头部餐饮品牌的又一标配。
1、餐饮企业的“钱包”鼓起来了
要想对外做战略投资，一个重要前提当然是企业自己有余钱。最近几年，越来越多的优秀餐饮品牌拿到了大钱，甚至完成了上市募资。
例如绝味食品，充分利用了自己先发上市公司的有利地位，不断开展餐饮美食生态的投资和并购；巴比馒头也投资并购了武汉同行品牌。
2、细分赛道竞争格局的逐步形成
以资本化比较成熟的茶饮赛道为例，随着资本站队的不断完成，其竞争格局也日趋明朗化，一些尚未资本化的腰部和尾部品牌，接下来最好的出路可能就是出售，或者接受头部品牌的投资赋能。
在此说个题外话，就已上市的餐饮企业而言，餐饮业的市值集中度其实不亚于互联网行业，几家头部餐企的市值往往占据了整个餐饮板块的很大比例。
3、优质餐饮品牌的先见之明
我们相信，一些有先见的餐企也更愿意接受来自同行的战略投资，因为这样能在供应链、运营经验、组织力等方面获得更多的赋能，相比财务投资人，IPO上市等指标压力一般也更小。
比如Seesaw咖啡，先后选择了百福控股（HK.01488）和喜茶，作为入股的产业战略投资人。
当然，除了以上三点，餐饮业整体规范程度的提升、优质人才的涌入等，都是促进餐饮战投并购市场形成的重要因素。
第一，吸引到合适的人才，组建一个优秀的运作团队是核心。
投资，是一个与“人”高度相关的行业。无论是认知判断还是资源人脉，都与个人能力高度绑定，特别是做战投工作，不仅要懂资本，更要懂行业。
战投部人员对内要清楚业务部门的需求和思考点，对外要能和标的公司创始人进行顺畅的沟通交流，还要会熟练运用各种资本工具。但市场上，真正懂业务同时懂资本的人才其实并不多。
此外，在投资机构中，个人能力的发挥需要机制来承载和有效激励；而相比于传统VC，餐饮战投部如何建立对人才的优势吸引力，目前还值得探索。
第二，能够制定正确的并购战略和策略也很重要。
战投需要依据总部业务发展的需要，制定合适的投资策略，从而明确投资范围和边界。
实践中，对标的公司团队、无形资产、门店渠道、设备土地等不同的侧重点，也都决定了不同的并购策略及交易方案。
第三，打造优良的投后赋能体系，是战投区别于传统VC的核心区别之一。
“输出管理，输出技术，输出理念，整合资源”，是战投投后的基本目标。而战投业务得到的重视程度、与业务部门协同的紧密程度等，都决定了实际投资并购的最终效果。
当然，餐饮企业在投资并购时，进行高效的尽调也很关键。因为尽调的结果往往对于最终估值定价、交易文件条款设计，甚至是交易能否最终推进等，都有很大的影响。
其中，除了需要关注和核查常规性内容外，战投部还需要根据自身企业的特点，进行针对性的重点核查，比如证照、股权、知识产权、劳动人事等（详细资料可约聊老K或关注后续推文）。
最后，老K分享一个非餐饮业公司，但值得学习其投资并购策略的典型案例——安踏：
1、单聚焦、多品牌、全渠道
安踏所有的并购事件，都是围绕自己擅长的运动鞋服相关产业推进的。
这方面的“反面典型案例”，则是四面出击的贵人鸟，入股虎扑体育，进入跑步、健身、教育培训、智能软硬件等多个体育服务行业。
2、多品牌，尽量精准抵达更多消费者
实际上，安踏原有的品牌形象在消费者心智中已经固化，而重新运营一个新品牌也很难，所以最方便快捷的途径就是“买”。
收购多个品牌后，安踏相应调整了组织架构，将零售、采购、生产、电商以及职能部门放置于中台，统一赋能旗下所有品牌。同时，将过去单独的品牌管理模式，调整为分类的事业群管理模式，并重新划分为三个品牌事业群，独立设置CEO，确保了整合效果的最大化。
通过不断的投资并购，安踏旗下的品牌覆盖了从低端到高端、从孩童到成人、从时尚到专业的体育用品消费领域，弥补了其自有品牌的不足。最终实现了每个品牌既被区分和间隔，进行了差异化定位，又能跟同类品牌相互协同。